Codzienne troski Hrowca, czyli jak budować EMPLOYER BRANDING

Na obecnym rynku pracownika, coraz więcej firm boryka się z problemami znalezienia właściwych kandydatów do pracy. Wielu pracodawców i pracowników działów HR codziennie zastanawia się jak przyciągnąć kandydata oraz jak utrzymać pracownika.

Przeglądając popularne portale z ofertami pracy możemy w większości ogłoszeń przeczytać , że oferowane są m.in. możliwość rozwoju, pakiety medyczne, ubezpieczenia na życie, elastyczny czas pracy, karty Multisport itp. Okazuje się jednak, że to już jest standard, który oferuje większość firm.

W jaki sposób dotrzeć do umysłów i serc kandydatów, co zrobić, aby wyróżnić się spośród innych pracodawców? Jest też druga strona medalu – Warto też zadać sobie pytanie co możemy zrobić, aby pozyskać lojalność pracowników, których już mamy „na pokładzie”, a nawet zaangażować ich jako ambasadorów marki?

Odpowiedzią na to pytanie jest spójna, wiarygodna i konsekwentnie wdrażana strategia Employer Brandingowa, skierowana zarówno na zewnątrz jak i do wewnątrz organizacji.

Od czego powinniśmy zacząć budowanie wizerunku pracodawcy?

Podobnie jak przy budowaniu strategii marketingowej, powinniśmy przeprowadzić diagnozę stanu obecnego, analizę rynku i konkurencji oraz dokładnie poznać grupę docelową.

Następnie w zależności od wyników, należy zaplanować konkretne działania począwszy od zbudowania EVP ( Employee Value Proposition), określenia Kluczowych Czynników Sukcesu, oraz koncepcji i planów konkretnych działań np. dotyczących budowania wizerunku w Internecie (w odniesieniu do działań na zewnątrz organizacji) czy polityki benefitów dla pracowników.

Istotą EVP – jest unikalność i wiarygodność. Wszelka niespójność i nieszczerość oraz brak konsekwencji, może obrócić się przeciwko pracodawcy. Dlatego niezwykle ważne jest zbudowanie komunikacji na poziomie emocji, tak aby poprzez odwołanie się do pozytywnych skojarzeń zostać zapamiętanym jako wyjątkowy pracodawca i trafić do serca kandydata.

Serce, ekonomia i funkcjonalność

Oprócz aspektu emocjonalnego, którym może być reputacja, marka, czy misja i bycie częścią „czegoś większego” na EVP składają się także element ekonomiczny oraz funkcjonalny.

Aspekt ekonomiczny dotyczy wynagrodzeń i benefitów. Wynagrodzenia powinny być rynkowe i cyklicznie aktualizowane na podstawie branżowych benchmarków czyli analizy wiarygodnych raportów wynagrodzeń. Dzięki temu tzw. poczucie sprawiedliwości społecznej oraz tzw. podstawowe czynniki higieny pracownika (według motywacyjnej teorii Herzberga) będą zaspokojone. Warto przygotować dość szeroki wachlarz benefitów, aby móc dostosować je do grupy docelowej.

Benefity dla singli z pokolenia Z i dla pracowników z pokolenia X

Wynagrodzenie jest nadal jednym z najczęściej wymienianych czynników, dla którego dana osoba chce zmienić pracę. Kolejnym aspektem są benefity pracownicze. Podczas jednego z badań ankietowych, które przeprowadziłam dla dużej firmy zatrudniającej ponad 2000 osób okazało się, że inne benefity potrzebują młodzi i aktywni ”single” z pokolenia Z ( np. karty sportowe, wyjścia integracyjne, dostęp do nowoczesnych narzędzi pracy i gadżetów) , a nieco inne młodzi rodzice , którzy doceniali becikowe, pakiet medyczny dla dzieci czy przedszkole przyzakładowe. 

Z kolei pracownicy z pokolenia X, a także zapracowani managerowie , którzy mają pod opieką nastoletnie dzieci, a jednocześnie starszych rodziców, potrzebują usług Concierge* (prywatnego asystenta), w tym także dla sędziwych członków rodziny oraz pakiet medyczny „senior”, a dla siebie bogatszy zakres pakietu medycznego (m.in. szerszą diagnostykę , rehabilitację i stomatologię).

Rozwiązanie elastyczne: kafeterie

Aktualne trendy w zarządzaniu polityką benefitów wskazują, że coraz więcej pracodawców, świadomych jak różnorodne mogą być potrzeby ich zróżnicowanych zespołów pracowniczych stosują tzw. kafeterie. Zakładają one możliwość indywidualnego wyboru pakietu benefitów przez każdego pracownika w obrębie określonej z góry kwoty, a także możliwość elastycznej zmiany tej konfiguracji np. raz w roku.

Trzeci obszar EVP – to tzw. aspekt funkcjonalny. Warto zadać sobie pytanie jak funkcjonuje przeciętny specjalista, czy pracownik działów wsparcia w naszej firmie. Czy czuje się jak trybik w maszynie, czy jest częścią zgranego zespołu, wspólnie pracującego nad realizacją ciekawego projektu. Czy wykonuje tylko polecenia autorytarnego szefa, czy może zgłaszać i realizować własne pomysły? Czy ma możliwość własnego rozwoju , korzystając z mentoringu, uczestnicząc w szkoleniach i grupach projektowych, czy od lat nie nauczył się niczego nowego bo wykonuje te same rutynowe działania? Jak dużo naszych pracowników awansuje wewnętrznie i ma możliwość rozwoju swojej ścieżki kariery? Czy dajemy możliwość pracownikom pracy zdalnej, kiedy tego potrzebują, czy oferujemy elastyczny czas pracy?

EVP a prawdomówność firmy

Jeśli w kulturze organizacji zakorzeniło się, że normą jest zostawanie po godzinach i zanoszenie pracy do domu, nie dziwmy się, że trudno będzie pozyskać pracowników tej firmy jako ambasadorów marki. Na pewno w tym momencie, nie będziemy też wiarygodni umieszczając w ogłoszeniu o pracę informację, że oferujemy „work-life balance”. Już po miesiącu pracy nowy pracownik zderzając się z rzeczywistością poczuje się oszukany…

Dlatego w mojej ocenie wiarygodność, prawdomówność i konsekwencja w budowaniu EVP, jest ważniejsza, niż prześciganie się w oferowaniu masażu pracownikom pracującym po 11 godzin dziennie, czy dostępu do bilardu i „piłkarzyków”, z których i tak nie ma czasu skorzystać…

Badanie Zaangażowania Pracowników

Podczas budowania strategii Employer Brandingowej skierowanej wewnątrz organizacji , także warto zacząć od audytu wewnętrznego i diagnozy sytuacji obecnej, także po to, aby mieć punkt odniesienia, do mierzenia skuteczności naszych działań . Jednym z podstawowych narzędzi, które w takiej analizie jest pomocne, to Badania Zaangażowania Pracowników. Warto dobierać metodologię i narzędzie/ankietę oraz metodologię badawczą do sytuacji w jakiej firma się znajduje . Niezwykle ważna jest w takim projekcie komunikacja, podkreślająca anonimowość badania i zachęcająca do wzięcia udziału w badaniu jak największą liczbę pracowników. Sam fakt możliwości wypowiedzenia się pracowników ma znaczenie. Jednak najważniejsze jest, co my jako pracodawca z wynikami i raportem zrobimy. Kluczowe jest podjęcie konkretnych działań i programów naprawczych , które należy „owskaźnikować” i potem zmierzyć ich skuteczność. Istotą takich programów jest cykliczność, dzięki czemu będziemy mogli porównać np. wskaźnik satysfakcji pracowników rok do roku.

W odpowiedzi na wyniki takich badań oraz jako elementy planu działań employer brandingowych warto pomyśleć o wyróżnieniu się w takich obszarach jak:

– spójna strategia komunikacji wewnętrznej ( w tym m.in. rozwój nowoczesnych platform internetowych z możliwością tworzenia grup pracowniczych, chatu z Zarządem, wywiadów z pracownikami, newslettera pracowniczego itp.)

– onboarding ( np .„Welcomepack” na przywitanie, program wdrożeniowy Induction, przydzielony pracownik tzw. „budy” , który powita nową osobę w firmie i pokaże praktyczne aspekty funkcjonowania w organizacji oraz mentor, który wdroży w merytorykę pracy, a być może grywalizacja*, która dzięki wykorzystaniu mechanizmów znanych z gier w realnym środowisku pracy, w ciekawy sposób zaangażuje i efektywnie przeprowadzi pracownika przez okres wdrożenia)

– Zarządzanie talentami ( wdrożenie programu Hi Potential i umożliwienie im wszechstronnego rozwoju)

– Projekty CSR angażujące pracowników, którzy mają poczucie, że robią coś ważnego i pomagają innym razem z firmą
– Nowoczesne narzędzia do rozwoju i budowania zaangażowania np. szkolenia w technologii Virtual Reality , wdrożenie platformy grywalizacyjnej dla procesów HR i biznesowych itp.
– Zaangażowanie ambasadorów marki i programy poleceń pracowniczych i wiele innych
Niezwykle ważne jest konsekwentne mierzenie i rozliczanie zaplanowanych działań employer brandingowych. Można do tych działań podejść także poprzez pryzmat „ Employee Experience” – doświadczeń pracownika w całym cyklu jego życia w firmie. Inne działania wizerunkowe przygotowujemy, aby „skusić” kandydata ( działania w internecie, a nawet reklamy w mediach), a nieco inne podczas samego procesu rekrutacji (np. nietypowe działania tj. escape room)
Nawet, kiedy rozstajemy się z pracownikiem powinniśmy przeprowadzić z odchodzącym pracownikiem wywiad tzw. „Exit Interview”. Dzięki temu możemy się jako organizacja uczyć i konsekwentnie przeprowadzać audyt doświadczeń na każdym etapie „życia pracownika”.
W kolejnym artykule podzielę się z Wami konkretnym case study dotyczącym strategii budowania wizerunku w jednej z firm, w których pełniłam rolę Interim HR Managera.

Autorem artykułu jest Beata Molska – Interim HR Manager, trener biznesu, coach, psycholog ekonomiczny, wieloletni Dyrektor Personalny w branży finansowej i dystrybucyjnej oraz Dyrektor Zarządzający firmy doradzo-szkoleniowej HR ACCELERATE
*Partnerzy firmy HR ACCELERATE :

Familia Concierge Sp. z o.o. www.familiaconcierge.pl
GrywIT Anna Jankowiak www.grywit.pl