Proces rozwoju kadry menedżerskiej poprzez coaching
„Ludzie są jak kwiaty: stworzeni do tego, aby się rozwijać”
Andre Legie

Pytanie zawarte w tytule artykułu jest pytaniem, które dotyczy dróg efektywnego rozwoju kadry menedżerskiej. Obecnie zarówno szefowie komórek personalnych jak i przedstawiciele kadry menedżerskiej w organizacjach gospodarczych stawiają sobie pytanie: jak w obecnych czasach dynamicznych zmian w otoczeniu rynkowym, rosnącej konkurencyjności, rewolucji technologicznej, spowolnienia gospodarczego, schodzenia ze sceny rynku wielu firm, rozwijać się skutecznie. W jaki sposób lepiej wykorzystać posiadany przez menedżerów potencjał i kompetencje. To, co często krępuje w rozwoju menedżerów to gorset nawyków,
węzeł przyzwyczajeń i schemat standardów, wypracowanych, utrwalonych oraz stosowanych w procesie zarządzania. Towarzyszy temu poczucie wpadania w rutynę, powielania wzorców i schematów, które się nie sprawdzają w bieżącym kierowaniu zespołem oraz zniechęcenie i poczucie zmęczenia. Menedżerów niepokoi również spadek efektywności działań i trudności z osiąganiem założonych celów. Wyjściem w tej sytuacji nie jest wysłanie kierowników na tradycyjne szkolenie jedno, dwu czy trzydniowe. Nie rozwiązuje ono bowiem problemu.

Różnice i podobieństwa pomiędzy coachingiem, a treningiem indywidualnym, na który w dużej mierze składa się mentoring.

Korzystając ze szkolenia, doradztwa czy mentoringu, zdobywamy wiedzę bądź umiejętności z zewnętrznego źródła, jakim są trener, konsultant czy mentor oraz prezentowane przez nich treści czy zachowania.

Coaching jest zdobywaniem wiedzy i umiejętności z wewnętrznego źródła, jakim jest wewnętrzny zasób menedżera, np. świadomość, pamięć czy i intuicja. Gdyby użyć porównania, szkolenie, doradztwo czy mentoring, jest dostarczeniem organizmowi brakującego w pierwiastka/substancji. Coaching zaś stymuluje organizm do samodzielnego wytworzenia potrzebnej do życia substancji/pierwiastka.

Filozofia coachingu, czym tak naprawdę jest ten „mityczny” coching i jaka rolę odgrywa w rozwoju kadry menedżerskiej
„Uczymy się przez całe życie” często słyszymy ten slogan i możemy potwierdzić słuszność tego stwierdzenia¹. Ale czy ta naukę z pożytkiem i celowo wykorzystujemy, w jakim stopniu, na ile? Czy wiedza i umiejętności, które uzyskujemy w naszym życiu podczas całego procesu kształcenia (szkoły, kursy, szkolenia, doświadczenia zawodowe) jest przez nas wykorzystana w stopniu satysfakcjonującym? Czy nie mamy poczucia, że tylko ułamek posiadanych kompetencji wykorzystujemy w bieżącym zarządzaniu ludźmi? Na ile te wiedze i posiadane umiejętności jesteśmy w stanie samodzielnie wyłuskać z pokładów naszej świadomości i je wykorzystać?. Coaching pozwala na większość z tych pytań odpowiedzieć TAK.Elementarnym założeniem coachingu jest przekonanie, że potencjał, którym dysponuje coachowany (szef, menedżer,) nie jest w pełni wykorzystany.

Coaching to jest pomaganie ludziom i wspieranie ich w indywidualnym uczeniu się po to, by mogli maksymalizować swój potencjał, doskonalić umiejętności, ulepszać działania i stać się takimi jakimi chcą się stać. Coaching wyzwala ludzki potencjał i potrafi tak ukierunkować własne zachowanie, by osiągnąć upragnione efekty.

Najbardziej ogólna charakterystyka coachingu to określenie go jako procesu, mającego pomóc ludziom w osiąganiu lepszych wyników działań. Bardziej zaawansowana definicja mówi, że jest to planowany, dwustronny proces, w którym człowiek rozwija umiejętności i osiąga określone kompetencje poprzez rzetelną ocenę, ukierunkowana praktykę i regularnie udzielane konstruktywne informacje zwrotne ze strony coacha.

Podstawowe instrumenty używane w procesie coachingu to obserwacja, rzetelna ocena, dobrze ukierunkowana praktyka i systematyczne informacje zwrotne na temat osiąganych celów, dzięki którym menedżer osiąga określone i zaplanowane rezultaty. Bardzo istotnym elementem coachingu jest motywowanie menedżera do dokonywania zmian w swoim zachowaniu oraz działaniu ².

Istotą coachingu nie jest przejmowanie przez coacha odpowiedzialności za rozwój coachowanego. Coachowany powinien sam wziąć odpowiedzialność za swój rozwój. Rolą coacha jest stwarzanie dogodnych warunków do rozwoju, inspirowanie coachowanego, aby w pełni wykorzystał swój potencjał

Coaching, czyli metoda sięgania do własnego (osobistego) rezerwuaru świadomości, pamięci, intuicji

Coach jest kimś, kto mówi ci, czego nie chcesz słyszeć, który widzi
to, czego nie chcesz widzieć — po to, żebyś był kimś, kim zawsze
chciałeś być. Tom Landry

Metoda, bo tak możemy mówić o coachingu, jest stosunkowo skuteczna i tania. Coach jest przewodnikiem menedżera, z którym pracuje i umożliwia pełniejsze wykorzystanie potencjału ludzi należących do kolejnych stopni zarzadzania w organizacjach. Po kilku czy kilkunastu sesjach coachingowych zauważalna jest poprawa skuteczności działań i wzrost satysfakcji coachowanego menedżera. Coaching może być stosowany nie tylko w odniesieniu do menedżerów wielkich korporacji czy dużych firm, ale znane są pozytywne efekty coachingu u zarządzających mikro, małymi i średnimi przedsiębiorstwami (projekt JOSEFIN, rok 2007, Poznań, w ramach Programu Regionu Morza Bałtyckiego, patrz poniżej: Schemat procesu coachingowego).

Schemat proces coachingowego ³

Etap 1. Analiza sytuacji
proces coachingu rozpoczynamy od spotkania z menedżerem ukierunkowanego na ocenę wszystkich jego kompetencji. (Bilans Otwarcia). Na kolejnych spotkaniach wynikających
z przyjętego harmonogramu pracy dokonujemy analizy sytuacji w kontekście rozwoju wybranych kompetencji. Coach obserwuje, diagnozuje, określa przyczyny sytuacji oraz przeprowadza na ten temat rozmowę z menedżerem. Po tym etapie coach i menedżer wiedzą, jakie są przyczyny napotkanych trudności

Etap 2. Plan działania – zawarcie kontraktu. Na tym etapie coach i menedżer uzgadniają cel coachingu, opracowują odpowiednie metody działania, określają niezbędne zasoby, sposoby rozliczenia oraz określają, jakie związane są z tym konsekwencje.

Etap 3. Wykonanie – na tym poziomie zostaje wdrożony w życie zawarty kontrakt. Jego celem jest zrealizowanie tego, na co umówili się coach i coachowany zawierając kontrakt. W zależności od posiadanych zasobów,menedżer realizuje go ze znacznym lub minimalnym zaangażowaniem coacha.

Etap 4. Ocena efektów – na tym etapie następuje analiza to, co zostało zrobione przez menedżera. Celem jest ocena, czy „trening” przyniósł oczekiwane rezultaty. Jeśli cel coachingu został osiągnięty. Omówione zostają doświadczenia, efekty, działania. W przypadku niezadowalających rezultatów, następuje powrót do poprzednich etapów. W innym przypadku wracamy do etapów poprzednich. Coach wspólnie z menedżerem tworzą plan naprawczy, aby powrócić na ścieżkę dalszego, systematycznego rozwoju i wzrostu efektów..

Źródło: Instrukcja procesu coachingowego JOSEFIN”, Poznań, 2007. Opracowanie: Zygmunt Dolata.

Coaching koncentruje się na teraźniejszości i przyszłości,

Źródło: Instrukcja procesu coachingowego JOSEFIN”, Poznań, 2007. Opracowanie: Zygmunt Dolata.

Coach pomaga swojemu klientowi zidentyfikować swoje cele, wyznaczyćzadania, wymyślić i zastosować strategie, które pomagają jeosiągnąć. Kolejne pozytywne rezultaty działania coachingu w odniesieniu do menedżerów, to pełniejsze wykorzystanie ich doświadczenia, kreatywności, poczucia odpowiedzialności za swój rozwój. Możemy pokusić się o stwierdzenie, że coaching jest elementem budowania organizacji uczącej i ważnym czynnikiem zarzadzania wiedzą w przedsiębiorstwach. To co wyróżnia coaching spośród innych metod i narzędzi rozwoju menedżerów (szkolenia, kursy, konferencje, doradztwo, mentoring) to wspólne poszukiwanie (coacha i menedżera) sposobu rozwiązania problemu. Coch jest tylko przewodnikiem, pytającym, a nie narzucającym konkretne rozwiązania czy doradzającym zastosowanie gotowych wzorców działania.

Skondensowane korzyści z coachingu:
1. precyzyjne określenie oczekiwań
2. znajomosć oceny swojej pracy
3. wiedza na temat własnych mocnych stron i obszarów do rozwoju
4. wskazówki dotyczące poprawy wyników
5. popełnianie mniejszej ilości błędów
6. osiąganie większej ilości sukcesów
7. wzmacnianie poczucia własnej wartościcoachowanego
8. osiąganie coraz wyższego poziomu satysfakcji zawodowej
9. Dopasowanie tempa prowadzenia coachingu do poziomu akceptowalnego przez
menedżera ⁴

W czasach dużych i nieprzewidywalnych zmian rynkowych, silnej konkurencji, polityki „zaciskania pasa” polegającej na ograniczaniu wydatków i inwestycji, coachingma szansę na upowszechnienie metody rozwoju menedżerów na poszczególnych szczeblach
zarządzania w organizacjach gospodarczych różnych typów i wielkości.

„Wszystkie odkryte prawdy są łatwe do zrozumienia, rzecz w tym, aby je odkryć”.
Galileo Galilei

Jak dokonać najlepszego wyboru w interesie menedżera i organizacji – tak więc coaching czy trening indywidualny?

Wybór pomiędzy tymi dwiema metodami rozwoju kadry menedżerskiej wymaga analizy pod kątem aktualnych potrzeb i możliwości zarówno samych menedżerów jak i organizacji,
w których pracują. Doskonale wiemy, że „do tanga trzeba dwojga”, a w przypadku zarówno w jednej jak i drugiej metodzie rozważyć należy na jakim etapie rozwoju znajduje się menedżer, jaka jest jego indywidualna, ulubiona ścieżka rozwoju i predyspozycje, jaki jest obecny poziom zaufania czy tez uprzedzenia (oporu) do jednej z tych metod, jakie istnieją możliwości czasowe czy finansowe zarówno samych organizacji jak i menedżera?
Tak więc w tym miejscu napiszę może już wyświechtane nadmierną eksploatacją słowo
„ zależy”. Zależy od czynników (możliwości i ograniczeń) wewnętrznych samego menedżera, organizacji, posiadania kompetentnych coachów czy mentorów, oraz czynników zewnętrznych – sytuacji rynkowej czy „podaży” kompetentnych coachów lub mentorów zewnętrznych.

Coaching lub mentoring są jednymi z metod niwelowania luki kompetencyjnej. Coach/mentor dzięki swojemu przekonaniu o możliwościach menedżera pomaga mu zredukować wewnętrzne i zewnętrzne graniczenia, co pozwala na pojawienie się i wykorzystanie nowych możliwości działania.

Autor: Zygmunt Dolata coach i trener HR Accelerate

Na podstawie „Instrukcji procesu coachingowego”, autor: Zygmunt Dolata. Projekt JOSEFIN. Urząd Marszałkowski w Poznaniu, Poznań 2007.

¹ EricParslooe, Monika Wray, Trener i mentor – udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia
się, Kraków 2002.

² EricParslooe, Monika Wray, Trener i mentor – udział coachingu i mentoringu
w doskonaleniu procesu uczenia się, Kraków 2002.

³ Zygmunt Dolata Instrukcja procesu coachingowego JOSEFIN, Urząd Marszałkowski, Poznań 2007.

⁴ Sara Thorpe, Jackie Clifford, Podrecznikcoachingu – kompendium wiedzy dla menedżerów
i trenerów, Wydawnictwo Rebis, Poznań, 2004