Z mojej perspektywy warto wyznaczyć najpierw konkretną grupę docelową (na przykład eksperci i managerowie średniego szczebla z określonego poziomu w organizacji), do której chcemy adresować program i poprzez otwartą komunikację zaprosić wszystkich do udziału w programie. Nie jestem zwolennikiem utajnienia programów talentowych. Dlatego moim zdaniem nie powinien to być „tajny przez poufny” proces wskazywania palcem danej osoby. W takich sytuacjach rodzi się podejrzenie faworyzowania przez Zarząd i najwyższą kadrę managerską wybranych osób. Dlatego moim zdaniem każdy z wybranej grupy docelowej może się zgłosić do programu talentowego.
Z drugiej strony z mojej praktyki i danych statystycznych wynika, że takich utalentowanych osób jest zazwyczaj w danej populacji ok. 5-7%. Ponadto programy talentowe powinny być postrzegane jako wyjątkowe i elitarne. Warto tez mieć świadomość, że przeprowadzenie takiego kilkumiesięcznego programu rozwojowego nie jest tanie i konsumuje spory budżet. W związku z tym, aby już na początku zawęzić liczbę osób, warto zastosować kryteria wyboru, które będą od początku otwarcie komunikowane do grupy docelowej.
Mogą to być na przykład – określony staż pracy, konkretny wynik SOOP w ciągu dwóch ostatnich lat, deklaracja mobilności i chęć udziału w programach wymiany międzynarodowej, znajomość języka angielskiego na określonym poziomie itp.
Warto też, aby osoba zgłaszająca się do programu talentowego włożyła pewien wysiłek w wypełnienie aplikacji, w której opisze swoją motywację udziału w programie.
Także podczas wywiadów bezpośrednich z kandydatami na talenty warto podrążyć ten temat.
W jednej z organizacji, w której wdrażałam taki program, każdy HRBP, który prowadził takie interview, miał przygotowany określony zestaw pytań ( wywiad ustrukturyzowany), aby można było potem jak najlepiej porównać kandydatów (tak jak to się dzieje podczas procesów rekrutacji wewnętrznej).
Z praktyki wiem, że jednak najważniejsze jest zastosowanie konkretnych i transparentnych narzędzi, dostarczonych przez firmę zewnętrzną – takich samych dla wszystkich. Na przykład mogą być to odpowiednio dobrane do branży testy umiejętności. Ja stosowałam zestaw testów SHL (werbalny, liczbowy i indukcyjny), jako jeden z istotnych elementów rekrutacji talentów.
Jednak najbardziej obiektywnym i transparentnym narzędziem do wyłonienia grupy talentowej – jest moim zdaniem Development Center. Powinno być ono przeprowadzone przez zewnętrznych asesorów.
Jakie widzę zalety DC? Przede wszystkim, dzięki udziałowi zewnętrznej firmy i asesorów biorących udział w obserwacji ćwiczeń wykonywanych przez talenty jest zachowana obiektywność oceny.
Możemy także zapewnić przejrzystość kryteriów dzięki standaryzacji w oparciu o wybrane kluczowe kompetencje (najczęściej wybierane z modelu kompetencji istniejącego w organizacji). W praktyce zostaje zaproponowany koszyk ćwiczeń i każda kompetencja jest obserwowana podczas co najmniej dwóch ćwiczeń. Jednego uczestnika obserwuje co najmniej dwóch asesorów i potem ich oceny są zestawiane i dyskutowane.
Jeśli w grupie kandydatów na talenty są zarówno eksperci jak i managerowie, na pewno należy przeprowadzić osobne sesje dla obu tych grup i nieco inne kompetencje oceniać.
Każdy uczestnik DC otrzymuje po sesji, indywidualny raport z opisem i wskazówkami rozwojowymi. Ponadto odbywa się coachingowa informacja zwrotna, na której kandydat także otrzymuje zalecenia rozwojowe i dowiaduje się czy dostał się do grupy talentowej.